質(zhì)量不好是因為檢的不夠嗎?
產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的,不是檢驗出來的——美國質(zhì)量管理大師威廉·戴明博士在提出這一理念之前,早期的質(zhì)量管理僅限于質(zhì)量檢驗,僅能對產(chǎn)品的質(zhì)量實行事后把關(guān)。
威廉·戴明的這句質(zhì)量名言指出,只有在生產(chǎn)過程中的每個環(huán)節(jié),嚴格按照生產(chǎn)工藝和作業(yè)指導書要求進行,才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。如果忽略過程控制,只靠檢驗,是不可能保證產(chǎn)品質(zhì)量的。
其實這個道理很簡單。我們在教孩子做作業(yè)時也會強調(diào)要一次性做好,而不是靠做完后再檢查。如果做作業(yè)時不認真把關(guān),做完后再次檢查等于花費了兩倍的時間。為了避免時間上的浪費,通常會做抽檢。而從概率上說,抽檢是不能保證質(zhì)量的。
如何控制產(chǎn)品質(zhì)量
一、樹立品質(zhì)是企業(yè)的命脈意識
要全員認識到:產(chǎn)品的品質(zhì)不好,產(chǎn)品就沒有市場,產(chǎn)品沒有市場,企業(yè)就失去了利潤來源,時間長了,企業(yè)就會倒閉,隨之而來的就是員工失業(yè)。當然對于公司來說,即使產(chǎn)品市場良好,但也要“居安思!,把產(chǎn)品品質(zhì)做得更好,營造更好的企業(yè)口碑。俗話說:“你若盛開,清風自來”。
二、樹立品質(zhì)的客戶意識
一切以客戶為中心,把自己看成客戶,把自己看成是下一道工序的操作者,把自己看成是產(chǎn)品的消費者。這樣,在工作當中就會自覺地把工作做好,大家都把工作做好了,產(chǎn)品的品質(zhì)才會有保證,如果在工作中偷工減料,危害的將是自己的切身利益。
三、樹立品質(zhì)的預防意識
“產(chǎn)品的品質(zhì)是生產(chǎn)出來的、設計出來,不是靠檢驗出來的,第一時間就要把事情做好。”這不是一句口號,這很好地體現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量的預防性,如果的品質(zhì)控制不從源頭開始,將很難控制產(chǎn)品的質(zhì)量。
即使生產(chǎn)中投入大量的檢驗人力去把關(guān),生產(chǎn)時由于沒從源頭去控制而產(chǎn)生的大量次品甚至廢品,產(chǎn)品的成本將大大提高。況且有些產(chǎn)品的質(zhì)量問題可能無法從后道工序發(fā)現(xiàn)并彌補,這更要求我們在第一時間把事情做好,預防品質(zhì)問題的發(fā)生。
四、樹立品質(zhì)的程序意識
品質(zhì)管理是全過程、全公司的,而各個過程之間,全公司各部門之間的工作必須是有序的、有效的,要求全體品質(zhì)管理人員、操作人員嚴格按程序做,如果不按程序工作出錯的機會就會增多,產(chǎn)品的質(zhì)量也就無法保證。
五、樹立品質(zhì)的責任意識
質(zhì)量問題有80%出于管理層,而只有20%的問題起源于員工,也就是說,管理者可控缺陷約占80%,操作者可控缺陷一般小于20%。在管理者完善管理水平的同時,還必須要使操作者明白如下四點:
A.操作者知道他怎么做和為什么要這樣做;
B.操作者知道他生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是否符合規(guī)范的要求;
C.操作者知道他生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不符合規(guī)格將會產(chǎn)生什么后果;
D.操作者具備對異常情況進行正確處理的能力。
如果上述四點都已得到滿足以及生產(chǎn)中設備、工裝、檢測及材料等物質(zhì)條件均具備而故障依然發(fā)生,則認為是操作者可控的缺陷;如果上述四點中有任何一點不能得到滿足或者生產(chǎn)中設備、工裝、檢測及材料等物質(zhì)條件不具備而產(chǎn)生故障,那就是管理人員的責任。只有了解品質(zhì)問題的責任,才能有的放矢地去改善問題將品質(zhì)提高。
六、樹立品質(zhì)的持續(xù)發(fā)送意識
品質(zhì)沒有最好,只有更好;品質(zhì)改善是一個持續(xù)的、不斷完善的過程,它遵循PDCA模式,PDCA模式可簡述如下:
P—計劃:根據(jù)產(chǎn)品的要求,制定改善計劃;
D—實施:實施計劃;
C—檢查:根據(jù)產(chǎn)品要求,對過程和產(chǎn)品進行檢驗;
A—處置:采取措施,以持續(xù)改進產(chǎn)品品質(zhì)。
只有這樣,我們的產(chǎn)品質(zhì)量才會不斷上升,也只有這樣不斷地提高質(zhì)量及創(chuàng)新,才會不斷地取勝于市場。
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